企業(yè)是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者，也是社會(huì)就業(yè)的主要渠道和自主創(chuàng)新的中堅(jiān)載體。企業(yè)家是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的稀缺資源，是中國(guó)特色社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的寶貴財(cái)富。在當(dāng)前錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，為了展現(xiàn)廣大企業(yè)家?jiàn)^發(fā)有為的時(shí)代風(fēng)采和苦干實(shí)干的精神風(fēng)貌，本報(bào)記者深入采訪了部分四川企業(yè)和企業(yè)家，從今日起，本報(bào)開(kāi)辟“優(yōu)秀企業(yè)家風(fēng)采”系列報(bào)道，與讀者一道分享這些優(yōu)秀企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。

2015年，長(zhǎng)虹集團(tuán)公司銷售規(guī)模突破千億大關(guān)，成為四川省首家實(shí)現(xiàn)千億的工業(yè)企業(yè)，同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、內(nèi)部管理等，為未來(lái)持續(xù)良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

過(guò)去的一年，在傳統(tǒng)家電行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整尚未到位，市場(chǎng)整體形勢(shì)依然不容樂(lè)觀的情況下，長(zhǎng)虹卻交出驕人的答卷，家電產(chǎn)業(yè)觀察人士洪仕斌甚至把長(zhǎng)虹稱為2016年“最具變革精神”的企業(yè)。是什么使長(zhǎng)虹再次煥發(fā)出如此的生機(jī)和活力？為此，本報(bào)記者和多家媒體一道采訪了四川長(zhǎng)虹電子控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)趙勇。

記者：今天我們來(lái)學(xué)習(xí)、推廣長(zhǎng)虹的轉(zhuǎn)型升級(jí)經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)虹在很早之前就推出了“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略，2013年又發(fā)布了基于互聯(lián)網(wǎng)面向物聯(lián)網(wǎng)的“新三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略，將來(lái)還會(huì)做戰(zhàn)略升級(jí)，我想我報(bào)的企業(yè)家讀者更想了解的是長(zhǎng)虹的這些戰(zhàn)略都是怎樣制定出來(lái)的？就是希望“授之以漁”。同時(shí)請(qǐng)問(wèn)轉(zhuǎn)型升級(jí)中最難的是什么？

趙勇：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略的制定主要是企業(yè)家要思考、觀察、分析行業(yè)的未來(lái)在哪里？企業(yè)戰(zhàn)略制定需要考量企業(yè)家的多個(gè)綜合素質(zhì)與能力。一是企業(yè)家對(duì)未來(lái)的洞察能力。企業(yè)家要對(duì)未來(lái)有良好的洞察能力。當(dāng)年蘋果喬布斯很早就洞察到未來(lái)手機(jī)智能化，盡管當(dāng)時(shí)并不被理解，但這就是洞察力。二是企業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)家的雄心抱負(fù)有關(guān)。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)在哪里，在當(dāng)?shù)?、在一個(gè)省、在全國(guó)、或者在全球，直接決定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和走向。三是企業(yè)資源的聚合和整合能力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定后不能隨意更改。當(dāng)然小的動(dòng)態(tài)調(diào)整是必須的，那就是變革。企業(yè)變革是隨時(shí)隨地存在的。企業(yè)在不同時(shí)期隨時(shí)會(huì)有一些誘惑，比如掙快錢的誘惑，但企業(yè)必須堅(jiān)守戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略落地實(shí)施，強(qiáng)化執(zhí)行能力。

記者：長(zhǎng)虹這幾次重大調(diào)整中，又折射出怎樣的企業(yè)管理思維和發(fā)展理念？

趙勇：近年來(lái)，長(zhǎng)虹共三次重大戰(zhàn)略調(diào)整。

第一次戰(zhàn)略調(diào)整，我們稱為“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略，完善產(chǎn)業(yè)布局。

2004年公司提出“三坐標(biāo)”的戰(zhàn)略走向，按“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的基本思路，開(kāi)始了全新的產(chǎn)業(yè)布局，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式上進(jìn)行了一系列的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，長(zhǎng)虹完成了從整機(jī)制造向上游的關(guān)鍵部品和軟件進(jìn)行延伸的產(chǎn)業(yè)布局；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向朝3C融合發(fā)展，相繼進(jìn)入IT、通訊、信息家電、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，同時(shí)進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，進(jìn)一步完善了長(zhǎng)虹在家電領(lǐng)域的整體布局；在商業(yè)模式方向，打通產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)的界限，與微軟、AMD、中國(guó)電信、華為、盛大、中興、阿爾卡特等知名企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，整合內(nèi)容與服務(wù)，從傳統(tǒng)離散型交易模式向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變。

在“三坐標(biāo)”產(chǎn)業(yè)布局過(guò)程中，公司堅(jiān)持將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)生動(dòng)力，堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，自主創(chuàng)新為主，技術(shù)引進(jìn)為輔，立足應(yīng)用技術(shù)，突破核心技術(shù)”的技術(shù)創(chuàng)新思路，快速打造了開(kāi)放式的自主技術(shù)創(chuàng)新體系，加速掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的核心技術(shù)，控制產(chǎn)品完整定義權(quán)，提高產(chǎn)品高附加值，打造了IC設(shè)計(jì)、嵌入式軟件設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)、工程技術(shù)、可靠性技術(shù)和新型顯示技術(shù)等六大核心技術(shù)能力，為長(zhǎng)虹的發(fā)展提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐。

第二次戰(zhàn)略調(diào)整：提出“三轉(zhuǎn)型”，強(qiáng)化增長(zhǎng)質(zhì)量。

經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展，中國(guó)家電行業(yè)集中度逐步提高，優(yōu)秀家電龍頭企業(yè)共同致力于推動(dòng)中國(guó)家電業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，使得行業(yè)的技術(shù)含量、附加值和全球競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷提升。隨著“十二五”的到來(lái)，公司提出“三轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略推進(jìn)思路，作為實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值規(guī)模雙增長(zhǎng)的重要保障。“三轉(zhuǎn)型”第一個(gè)轉(zhuǎn)型是制造業(yè)轉(zhuǎn)型，即從裝配型制造業(yè)向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)高端化制造，持續(xù)推進(jìn)核心顯示器件和智能壓縮機(jī)的項(xiàng)目建設(shè)和合作，提升產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵資源的話語(yǔ)權(quán)；第二是向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，即從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，擴(kuò)大服務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模；第三個(gè)是國(guó)際化轉(zhuǎn)型，即從本土企業(yè)向國(guó)際化企業(yè)轉(zhuǎn)型，以高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)，提升全球化經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)全球化配置資源，讓海外市場(chǎng)成為長(zhǎng)虹未來(lái)發(fā)展的重要增長(zhǎng)來(lái)源。

第三次戰(zhàn)略調(diào)整：實(shí)施“新三坐標(biāo)”戰(zhàn)略，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)智能升級(jí)。

2013年，基于長(zhǎng)虹多年來(lái)打造的“硬件+軟件+服務(wù)”差異化的“智能基因”，公司以擁抱互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度和決心提出并發(fā)布了基于智能化、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化維度的“新三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略：以人為中心，通過(guò)廣泛連接實(shí)現(xiàn)人、設(shè)備及服務(wù)的智能協(xié)同，做強(qiáng)智能終端；建設(shè)“傳感器”網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)放數(shù)據(jù)接口，為消費(fèi)者提供越來(lái)越智慧的終端及服務(wù)，并探索新的商業(yè)模式。

2013年，長(zhǎng)虹提出了“新的三坐標(biāo)”，以“新三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略為指引，長(zhǎng)虹持續(xù)完善互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)布局：在智能化方向，重在提升智能終端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)領(lǐng)域涵蓋智能電視、智能空調(diào)、智能冰箱、智能小家電；強(qiáng)化智能手機(jī)、PAD等移動(dòng)終端智能化；拓展新型智能終端。在網(wǎng)絡(luò)化方向，重在提升軟件能力，發(fā)展軟件服務(wù)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)終端產(chǎn)品的價(jià)值提升，構(gòu)建以智能終端為“傳感器接口”的傳感器網(wǎng)絡(luò)和云服務(wù)平臺(tái)，發(fā)展服務(wù)智能終端的內(nèi)容服務(wù)業(yè)；構(gòu)建數(shù)據(jù)分析能力，挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，探索基于數(shù)據(jù)的商業(yè)模式，發(fā)展基于海量數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)。在協(xié)同化方向，重在發(fā)展系統(tǒng)集成產(chǎn)業(yè)，通過(guò)加強(qiáng)終端的協(xié)同，形成系統(tǒng)解決方案，發(fā)展智慧家庭、智慧社區(qū)、智慧城市和智慧行業(yè)方面的業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。

同時(shí)，與戰(zhàn)略調(diào)整相適應(yīng)的管理變革。

從“火車頭”模式向“聯(lián)合艦隊(duì)”模式轉(zhuǎn)變。2004年，長(zhǎng)虹為適應(yīng)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，啟動(dòng)了經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，以財(cái)務(wù)為主線、以利潤(rùn)為核心，推進(jìn)長(zhǎng)虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展從以電視為主的“火車頭”模式向多產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式轉(zhuǎn)變；2006年，長(zhǎng)虹持續(xù)以產(chǎn)品線為主線，構(gòu)建了九大SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、服務(wù)、房地產(chǎn)、新能源、新產(chǎn)業(yè)等），在明晰責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)授權(quán)經(jīng)營(yíng)；2008年持續(xù)深化SBU改革，剝離母公司職能部門服務(wù)、經(jīng)營(yíng)性職能，強(qiáng)化了服務(wù)業(yè)SBU。

推行產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控模式，加強(qiáng)分權(quán)管理。2010年，為確保“千億長(zhǎng)虹”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)虹啟動(dòng)了新一輪管理變革。立足聚焦資源，強(qiáng)化主業(yè)，加強(qiáng)分權(quán)管理，充分對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)板塊）進(jìn)行授權(quán)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和戰(zhàn)略推動(dòng)功能。

實(shí)施國(guó)企改革，推行股權(quán)多元化。2014年，長(zhǎng)虹貫徹落實(shí)省委省政府《關(guān)于深化國(guó)資國(guó)企改革促進(jìn)發(fā)展的意見(jiàn)》的精神，全面啟動(dòng)國(guó)企改革。通過(guò)理關(guān)系、強(qiáng)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)國(guó)資向三級(jí)監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變，將長(zhǎng)虹集團(tuán)改組為國(guó)有資本投資公司，參照國(guó)資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)進(jìn)行監(jiān)管，建立與國(guó)有資本投資公司體制相匹配的法人治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)管理體系、考核激勵(lì)及約束機(jī)制。推行股權(quán)多元化、混合所有制等股權(quán)形式。在確保國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力下，鼓勵(lì)員工持股，通過(guò)發(fā)揮股權(quán)多元化、混合所有制優(yōu)勢(shì)，建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的運(yùn)營(yíng)體制。鼓勵(lì)長(zhǎng)虹國(guó)有資本投資公司下屬子公司引進(jìn)民營(yíng)資本、境外資本，增強(qiáng)國(guó)有資本的控制力和影響力；推進(jìn)國(guó)資證券化，謀求優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)獨(dú)立上市；支持利用長(zhǎng)虹集團(tuán)現(xiàn)有上市子公司平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，整合產(chǎn)業(yè)資源、在境內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步推進(jìn)上市公司的股權(quán)多元化。

記者：企業(yè)依靠什么做到行業(yè)領(lǐng)先？目前取得的地位為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了什么新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，給行業(yè)帶來(lái)了什么？我們準(zhǔn)備如何應(yīng)對(duì)這種機(jī)遇和挑戰(zhàn)？

趙勇：長(zhǎng)虹在家電行業(yè)保持領(lǐng)先的主要要素包括：產(chǎn)業(yè)專注度，幾十年如一日專注家電產(chǎn)業(yè)，在制造、工藝、研發(fā)、市場(chǎng)等維度持續(xù)聚焦與積累；戰(zhàn)略牽引力，結(jié)合外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，抓準(zhǔn)每一次戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型的契機(jī)，如“黑+白”產(chǎn)業(yè)布局、智能轉(zhuǎn)型、國(guó)際化轉(zhuǎn)型等；人才制勝論，重視核心人才對(duì)項(xiàng)目、對(duì)組織的重要促進(jìn)作用，不斷創(chuàng)新方式，不斷加大吸引力度，面向全球招引人才俊杰，同時(shí)堅(jiān)持內(nèi)部年輕人才培養(yǎng)與挖掘；以用戶為中心，堅(jiān)持產(chǎn)品主義，用好產(chǎn)品反映企業(yè)態(tài)度，堅(jiān)持向用戶提供性價(jià)比最好的產(chǎn)品與服務(wù)；體制機(jī)制創(chuàng)新，遵循市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行一系列體制機(jī)制變革，構(gòu)建新型母子公司權(quán)利關(guān)系界面，著力激發(fā)廣大干群干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。

長(zhǎng)虹目前在家電行業(yè)的地位，屬于第一陣列但還未成為龍頭，在銷售規(guī)模、盈利能力、產(chǎn)業(yè)縱向深度等維度與全球、國(guó)內(nèi)的龍頭領(lǐng)軍企業(yè)相比還有差距，這種差距既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，如果在“十三五”戰(zhàn)略機(jī)遇期乘勢(shì)而上，如果在智能轉(zhuǎn)型、國(guó)際化等方面取得實(shí)質(zhì)突破，長(zhǎng)虹的行業(yè)地位、企業(yè)能力有望進(jìn)一步提升，相反與龍頭企業(yè)的差距則可能進(jìn)一步拉大。

面對(duì)外部環(huán)境的不確定性，面對(duì)各種不同類型的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，長(zhǎng)虹將繼續(xù)保持戰(zhàn)略警覺(jué)與定力，立足提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，堅(jiān)定推進(jìn)體制機(jī)制變革，著力破除發(fā)展堅(jiān)冰與頑疾，推動(dòng)公司健康、良性增長(zhǎng)。

記者：長(zhǎng)虹在完成轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，在既得利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間如何平衡？

趙勇：發(fā)展與轉(zhuǎn)型、穩(wěn)定與變革、既得利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。轉(zhuǎn)型升級(jí)是既定方向，是符合中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、符合長(zhǎng)虹自身發(fā)展的必然選擇，在這個(gè)問(wèn)題上長(zhǎng)虹的態(tài)度是堅(jiān)定的，重視程度是戰(zhàn)略性的。但羅馬確實(shí)不是一天就建成，轉(zhuǎn)型升級(jí)需要一定周期的資源投入，甚至在部分領(lǐng)域還存在試錯(cuò)；同時(shí)，長(zhǎng)虹控股公司下轄多家上市企業(yè)，在轉(zhuǎn)型速度、資源投放等方面還要綜合考慮上市公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、股東利益等訴求；再者，轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、資本架構(gòu)、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人資結(jié)構(gòu)、核心能力等提出了更高的要求，這種為適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求的調(diào)整客觀上需要時(shí)間。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)涉及到方方面面，今后的不短時(shí)間，應(yīng)該也是熱門話題。長(zhǎng)虹在做，包括很多企業(yè)都在進(jìn)行不斷的探索。我們也希望企業(yè)盡早尋找到適合本企業(yè)的策略，走上持續(xù)良性發(fā)展之路。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。