同是日本企業(yè)的代表，索尼與松下，有相似之處，也有不同之處。

相似的是，兩家企業(yè)均是因?yàn)榍皫啄挲嫶笊碥|無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)節(jié)奏和用戶需求，從而陷入巨額虧損，被迫展開一系列“斷臂求生”式轉(zhuǎn)型。

不同的是，松下的轉(zhuǎn)型選擇在傳統(tǒng)消費(fèi)市場之外，另外開辟一個(gè)全新的商用市場，從品牌C端到市場B端的跨界作戰(zhàn)，試圖以B端再造一個(gè)新松下;索尼的轉(zhuǎn)型則選擇以內(nèi)部的組織調(diào)整和體系優(yōu)化為基礎(chǔ)，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)以差異化硬件產(chǎn)品滿足不同領(lǐng)域和行業(yè)用戶需求，重新激活索尼的產(chǎn)品靈魂。

壹

2012年，是索尼和松下兩家企業(yè)近半個(gè)世紀(jì)以來最大的發(fā)展轉(zhuǎn)折年。

就在這一年，平井一夫出任索尼集團(tuán)社長，肩負(fù)起帶領(lǐng)索尼重塑輝煌的重?fù)?dān);津賀一宏也升任松下電器社長，承擔(dān)起帶領(lǐng)這家接近百年歷史的企業(yè)重新出發(fā)的重?fù)?dān)。

不同的是，平井一夫給索尼指明的道路，不是跨界、跨行業(yè)，而是先瘦身、聚集核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展有差異化、核心競爭力的高利潤業(yè)務(wù)，主動(dòng)斷臂賣掉電腦業(yè)務(wù)，全面擁抱市場和用戶。

為了更好地強(qiáng)化早已陷入紅海市場競爭的電視業(yè)務(wù)，索尼甚至大刀闊斧進(jìn)行企業(yè)組織架構(gòu)的再造，將相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行公司化獨(dú)立運(yùn)營，增強(qiáng)面向市場的快速反應(yīng)能力;對(duì)內(nèi)則強(qiáng)調(diào)重塑工程師文化、培養(yǎng)創(chuàng)新文化、提供創(chuàng)新試錯(cuò)平臺(tái)等等，拿內(nèi)部開刀再擁抱用戶;

津賀一宏給松下帶來的新路，則是要從競爭紅海的消費(fèi)電子市場主動(dòng)撤退，全面轉(zhuǎn)向初見曙光的商用藍(lán)海市場。向B2B加速轉(zhuǎn)型成為松下最近幾年釋放給松下最為直觀的印象，甚至不惜關(guān)閉等離子工廠、收縮勢(shì)頭不錯(cuò)的全球白電市場競爭，放棄三洋品牌的自我運(yùn)營等等。

松下明確向住宅、車載、環(huán)境和機(jī)電等商用領(lǐng)域擴(kuò)張，甚至不惜減少品牌的曝光度。從而推動(dòng)日本家電巨頭松下的去家電化。目前傳統(tǒng)的黑電白電業(yè)務(wù)在松下的營收占比只有兩成左右。不過16財(cái)年車載和家電卻貢獻(xiàn)松下主要的利潤，同時(shí)又出現(xiàn)一輪松下要反攻家電市場的動(dòng)作。

貳

無論索尼選擇繼續(xù)專注產(chǎn)品，還是松下開辟市場新跑道，沒有對(duì)錯(cuò)只有合適。

鞋是否合適只有腳知道。對(duì)于索尼來說，之所以將反彈和復(fù)興的突破口，繼續(xù)放在具有核心競爭力的差異化產(chǎn)品力打造上，甚至為此不惜放棄部分非戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和市場，全面主攻全球高端消費(fèi)電子市場

一方面是因?yàn)樗髂嶙詣?chuàng)立以來，始終是產(chǎn)品創(chuàng)新力驅(qū)動(dòng)，只有黑電產(chǎn)品，沒有白電的布局，所以其無論是面向個(gè)人提供硬件設(shè)備，還是面向企業(yè)提供屏到屏的整體解決方案，相對(duì)都比較集中和聚焦;另一方面也是清晰地看到，無論是在傳統(tǒng)時(shí)代，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，硬件對(duì)于產(chǎn)業(yè)和用戶的價(jià)值越來越重要，特別是在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代背景下，新硬件價(jià)值一旦與大品牌進(jìn)行碰撞，就會(huì)產(chǎn)生新的火花。

同樣對(duì)于松下來說，其發(fā)展歷史早于索尼，業(yè)務(wù)范圍也寬于索尼，除了全系列的黑白家電、相機(jī)、數(shù)碼設(shè)備等等，還有照明等住宅設(shè)備、新能源電池等儲(chǔ)能。

這也讓松下的轉(zhuǎn)型沒有聚焦產(chǎn)品而是選擇市場和用戶群體的區(qū)分。將競爭從相對(duì)白熱化的消費(fèi)市場，全面轉(zhuǎn)向需求大、競爭不激烈、利潤更高的商用市場，從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)解決方案服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。更為重要的是，在收購三洋之后，松下獲得來自新能源業(yè)務(wù)上的支持，配合其電子資源整合能力，從而為其車載業(yè)務(wù)的發(fā)展，提供了從能源到電子娛樂一體解決方案的能力。從這個(gè)角度來看，退出競爭激烈的零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商用市場，為此不惜弱化松下自有品牌只求規(guī)模和利潤。

叁

不同企業(yè)的相同尷尬，索尼與松下的轉(zhuǎn)型路，誰才是最適合中國企業(yè)?

相同的是，索尼與松下都擁有非常深厚的技術(shù)創(chuàng)新能力傳承和產(chǎn)品品質(zhì)管理制造體系，以及品牌的信任度和認(rèn)知度;雙方都是日本傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表，都曾創(chuàng)造過日本企業(yè)的輝煌業(yè)績，也都陷入巨額虧損引發(fā)的生死泥潭，亟待破解大企業(yè)病和反應(yīng)遲緩等一系列問題;

不同的是，索尼過去幾年的轉(zhuǎn)型，先是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變革，努力通過公司化改造打破龐大而臃腫的管理體系，從而推動(dòng)在外部一線市場競爭的靈活性與決策的主動(dòng)性;松下過去幾年的轉(zhuǎn)型，先是外部業(yè)務(wù)模式從競爭激烈的B2C市場全面轉(zhuǎn)向剛剛起步、不成規(guī)模的B2B市場，然后企業(yè)內(nèi)部龐大而臃腫的組織、僵化的體制，以及分散而毫無競爭優(yōu)勢(shì)的非核心業(yè)務(wù)遲遲未能完全斷臂求生;

2016財(cái)年，在遭遇熊本地震以及影視業(yè)務(wù)主動(dòng)進(jìn)行1000億日元的商譽(yù)減值后，索尼集團(tuán)取得了7.6萬億日元營收，2887億元盈利;原計(jì)計(jì)劃在2018年松下創(chuàng)立百年取得10萬億日元營收的松下，在2016年就將其目標(biāo)調(diào)整為8.8萬億日元。2016財(cái)年，松下電器取得7.3萬億日元營收、2768億日元盈利。此前公司2016財(cái)年?duì)I收目標(biāo)為7.5萬億日元、營業(yè)利潤為3750億日元?？梢娢催_(dá)預(yù)期。

雖然目前索尼和松下雙雙擺脫主營業(yè)務(wù)虧損的困擾，雙雙走向盈利。但是索尼與松下的盈利能力卻不完全相同。2017財(cái)年，索尼提出要實(shí)現(xiàn)5000億日元盈利，這將是索尼近20年來最高的盈利水平;松下則預(yù)估2018財(cái)年的銷售收入為8.8萬億日元，在此基礎(chǔ)上設(shè)定“營業(yè)利潤達(dá)到5000億日元”的新目標(biāo)，主動(dòng)放棄規(guī)模求利潤。

平井一夫，被用戶親切的稱為“姨夫”，索粉如今已經(jīng)成為全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)一道漂亮的風(fēng)景線。松下社長津賀一宏，不茍言笑，是一名老派的日本企業(yè)家，在B2B的道路上松下正距離用戶越來越遠(yuǎn)，成為隱藏在人們衣食住行背后的服務(wù)者。

相對(duì)于海爾、美的、格力、海信等中國企業(yè)，近年來在家電行業(yè)的轉(zhuǎn)型，更多的是聚焦家電打造中高端好產(chǎn)品，以及借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施智能制造、智能產(chǎn)品到智能體系的跨界擴(kuò)張。以索尼、松下為代表的日本企業(yè)，在家電及電子領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型則更多集中于企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)化、業(yè)務(wù)重啟，以及參與市場競爭靈活性和反應(yīng)能力的提升!

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。