孫宏斌多次在公開場合說，想轉(zhuǎn)讓、找融創(chuàng)，不想賣了可以反悔?；ㄙM數(shù)年時間、經(jīng)歷數(shù)次成敗，他終于打造出了一個光輝的“接盤俠”形象。

7月10日，無疑是孫宏斌“接盤俠”角色最深入人心的一次了，進入他收購名單的企業(yè)是可能比融創(chuàng)更有名的地產(chǎn)巨無霸萬達商業(yè)，老板是王健林。雙方總對價632億元的交易也可能是房地產(chǎn)行業(yè)最大的交易了——打破了幾天前由萬科創(chuàng)造的551億的紀(jì)錄。

交易標(biāo)的是準(zhǔn)備回歸A股的萬達商業(yè)資產(chǎn)包里的核心內(nèi)容。從數(shù)量上看，王健林賣掉了萬達商業(yè)80%的文旅項目以及70%的酒店項目。盡管王健林一直堅持“去地產(chǎn)化”，但去得如此徹底，還是不免令人驚嘆：王健林怎么了？

相信這樁交易對兩家大公司而言都具有里程碑式的意義，但單從目前披露的消息，還是有太多讓人看不懂的地方。

第一個看不懂：核心資產(chǎn)是萬達商業(yè)回歸A股的主要障礙？

文旅項目以及酒店項目是準(zhǔn)備回歸A股的萬達商業(yè)資產(chǎn)包里的核心內(nèi)容，一下子賣掉這么核心業(yè)務(wù)和重要的收入及利潤來源，這對萬達商業(yè)來說，變化是根本性的。這種膽略和決心，就連熟知萬達的人也會驚嘆。

知情人士向經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者透露，早在春節(jié)前，萬達商業(yè)便打了四個資產(chǎn)包尋找意向買家。該人士認(rèn)為，萬達處置掉這些資產(chǎn)等于套現(xiàn)，項目還是他們管，有什么不好，這是一條一直明確的輕資產(chǎn)路線。

好吧，對萬達來說，甩掉了酒店業(yè)務(wù)，變文旅項目為輕資產(chǎn)輸出，套現(xiàn)600多億元，降低負(fù)債，這個結(jié)果似乎完美。

那對融創(chuàng)來說，這筆收購的戰(zhàn)略意義在哪里？孫宏斌在接受財新采訪時表達了這樣的態(tài)度：這次合作是基于雙方的信任。對一場并購而言，這句話幾乎沒有信息量。但這個動作本身，已經(jīng)說明了老孫的胃口和自信。

第二個看不懂：萬達需要流動性，融創(chuàng)不用嗎？

并購主角王健林和孫宏斌，在消息公布的第一時間向《財新》透露相關(guān)信息。王健林解釋，此舉是為了“大幅降低萬達商業(yè)的負(fù)債，并進一步實現(xiàn)輕資產(chǎn)化運營”。我們看到萬達商業(yè)披露的財報，其截至2017年1季度的資產(chǎn)負(fù)債率是70.6%，而融創(chuàng)2016年的資產(chǎn)負(fù)債率是86.7%。

萬達通過交易降低負(fù)債率，優(yōu)化企業(yè)流動性是坊間的普遍猜測。孫宏斌在對媒體的介紹是，融創(chuàng)用于支付對價全部來自自有資金，到2017年年中賬上趴著900多億現(xiàn)金。那么萬達看起來是沒那么充?？?。但情況并非如此，萬達公開賬目顯示，2017年1季度，其賬上現(xiàn)金為899.9億元，比上年同期增加45%。

當(dāng)然不同公司在不同階段對企業(yè)流動性的要求不同，但從兩家公司的實際數(shù)據(jù)來看，似乎只有一個理由可以解釋，那就是王健林和孫宏斌對房地產(chǎn)的戰(zhàn)略價值出現(xiàn)了完全迥異的理解。

第三個看不懂：融創(chuàng)為什么收購那么多酒店？

酒店業(yè)務(wù)對地產(chǎn)商而言意味著什么呢？沉淀資金大，周轉(zhuǎn)慢，經(jīng)營上由于國際管理品牌的強勢也通常沒有太大想象力。很多時候，都是企業(yè)與政府勾地時的一塊敲門磚或者是企業(yè)稅收籌劃的一種方式。

早些年，酒店還沒有現(xiàn)在這么差的時候，用酒店資產(chǎn)融資也是有作用的，但是這幾年隨著酒店業(yè)行情變差，現(xiàn)金流狀況每況愈下，融資功能也就沒那么強了，所以，市場上多的是拋售酒店資產(chǎn)的消息。

所以，大量持有酒店并不是開發(fā)商的主流選擇，特別是過去以快周轉(zhuǎn)著稱融創(chuàng)的選擇。當(dāng)年融創(chuàng)收購綠城時，后者旗下的酒店資產(chǎn)被看成是沉淀資金大戶而建議剝離。

同時，長久以來，王健林都宣布自己要打造屬于中國的五星級酒店品牌。

讓這兩位同時發(fā)生這么大轉(zhuǎn)變的是什么原因呢？

第四個看不懂：融創(chuàng)多線作戰(zhàn)的邊界在哪里？

一度，孫宏斌很堅定地將融創(chuàng)入主城市數(shù)量控制在10個之內(nèi)，在調(diào)控最嚴(yán)之地深挖單城市產(chǎn)能，這是他第二次嘗試沖擊地產(chǎn)江湖時喊得最響亮的口號：核心城市、高端精品。房地產(chǎn)不是賣電腦，非標(biāo)產(chǎn)品、差異市場考驗管理能力。

到2016年末，融創(chuàng)已經(jīng)形成了北京、華北、上海、西南、東南、廣深、華中和海南八大區(qū)域，44座一線、環(huán)一線和核心城市的全國布局。單是2016年，新進入城市就有10個左右。

隨著萬達文旅和酒店業(yè)務(wù)的納入，融創(chuàng)的管理半徑再一次擴大。

目前尚不知萬達轉(zhuǎn)讓酒店的布局情況，不過單從文旅項目來看，新增加的城市為西雙版納、哈爾濱、桂林和?？?/strong>四地。

不僅是未來項目管理半徑。更重要的是，融創(chuàng)近年加大了收購力度，目前同時操作的大標(biāo)的就包括樂視、萬達和金科。很難想象這家即便是以高強度工作著稱公司的管理層如何分配精力？

第五個看不懂：為什么文旅項目交割后“四不變”？

從此前綠城、佳兆業(yè)和樂視等孫宏斌的收購案例看，孫宏斌對收購對象的操控力是非常強的，不但自己跑去對方公司上班了解財務(wù)狀況，在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，融創(chuàng)也會全面參與。

但這一次不同，萬達保留了項目的品牌、規(guī)劃、建設(shè)和運營權(quán)，孫宏斌更像是一個財務(wù)投資者。

從文旅項目的開發(fā)特點看，這完全說得通。

目前國內(nèi)的文旅開發(fā)大多生地熟賣，一級開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、二級開發(fā)實際上往往沒有明顯界限，且文旅項目包含商業(yè)、文旅、酒店、住宅等多種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，在這個過程中，開發(fā)商和地方政府的合作千頭萬緒，財務(wù)情況復(fù)雜，如果項目轉(zhuǎn)讓，團隊也隨之發(fā)生變化，項目和政府很有可能出現(xiàn)斷層，影響后續(xù)的開發(fā)，這是地方政府和企業(yè)都不愿意看到的。

7月10日流出的一幅照片記錄下了歷史性的一刻，與王健林喜慶的臉形成鮮明對比的是，同框的老孫，努力刻畫著嘴角的弧度，卻最終沒有成功呈現(xiàn)出一個笑容。哈，這或許可以勉強算作第六個看不懂了。