2016年初，寶鋼股份給自己出了一道難題——全年削減成本40億元，為上年利潤的兩倍還多！以此為基礎(chǔ)，首次編制了公司2016-2018年成本削減專項(xiàng)規(guī)劃，2017年和2018年進(jìn)一步環(huán)比削減成本20億元和10億元，三年內(nèi)累計(jì)削減成本170億元。

旋即，以成本削減、機(jī)構(gòu)精簡和人力資源效率提升為三大主線的一系列深化改革舉措在寶鋼股份迅速啟動并落地。一年來，這場內(nèi)生型的管理變革引發(fā)了公司自上而下的深刻反思，撬動了生產(chǎn)、營銷、管理、研發(fā)、文化的每一條筋脈，深入到市場、現(xiàn)場末端的每一根毛細(xì)血管，激發(fā)出隱藏在企業(yè)深處澎湃而充沛的源動力。

截至2016年底，寶鋼股份實(shí)現(xiàn)成本削減58.5億元，完成計(jì)劃目標(biāo)的143.3%；總部機(jī)構(gòu)精簡率實(shí)現(xiàn)9.1%，事業(yè)部、子公司機(jī)構(gòu)精簡成效明顯；全口徑勞動效率提升8.1%。

高成本體質(zhì)、貴族意識：必須痛下決心改掉

回溯到2015年，這是鋼鐵行業(yè)遭遇極度嚴(yán)寒的一年，國內(nèi)鋼產(chǎn)量首次下降，全行業(yè)出現(xiàn)大面積虧損，許多鋼鐵企業(yè)掙扎在生死線上。和以往經(jīng)歷市場危機(jī)的有驚無險不同，寶鋼股份明顯感到了史無前例的壓力，經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)了下滑。相較于一些快速進(jìn)步的民營鋼企，公司長久以來習(xí)以為常的遙遙領(lǐng)先的地位正在經(jīng)受挑戰(zhàn)。與業(yè)績下滑相應(yīng)，許多部門和單位管理者和員工的收入出現(xiàn)下降，這是從未有過的經(jīng)歷。“雖然企業(yè)還在盈利，還站在冰面上，但能夠強(qiáng)烈感受到冰層在破裂和晃動，有一種岌岌可危的緊迫感”，一位基層員工說出了當(dāng)時的感受。

撇開市場的不利因素，寶鋼股份管理層開始冷靜地分析內(nèi)部存在的深層次問題，我們抵御市場變化的能力在哪里？寶武集團(tuán)總經(jīng)理、黨委副書記、寶鋼股份董事長陳德榮指出寶鋼股份的“高成本體質(zhì)”和干部員工中滋生的“貴族”意識，他疾呼“我們必須在成本控制、人力資源效率提升等方面痛下決心，唯一應(yīng)對的策略就是加大改革的力度”。寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩更是反復(fù)地強(qiáng)調(diào)“自我否定”，“既然無法改變環(huán)境，那么就主動適應(yīng)。在處于領(lǐng)先地位時，要能及時看到潛在的危機(jī)”。

2015年四季度，以成本削減、機(jī)構(gòu)精簡和人力資源效率提升為主線的一系列管理變革開始在寶鋼股份頂層醞釀。同時，凝聚了寶鋼30年寶貴文化積淀的《寶鋼人的知與行》發(fā)至員工手中，學(xué)習(xí)、傳播、交流、踐行活動開展得如火如荼。“改變從自己開始”的大討論在各個基層單位普遍開展，形勢任務(wù)教育、專題授課逐層啟動……寶鋼股份黨委書記諸駿生要求，不但要為變革的啟動營造氛圍，更要構(gòu)建起一種適應(yīng)變革的企業(yè)文化，最終形成無法復(fù)制的競爭力。

40億的空間在哪里：一切成本皆可降

成本年年降，40個億的空間在哪里？

2016年寶鋼股份職代會提出“一切成本皆可降”，向人工成本、維修成本、生活后勤費(fèi)用、生產(chǎn)協(xié)力費(fèi)用等過去不能降的成本禁區(qū)開刀，向“我們還有家底和實(shí)力，在一段時間內(nèi)不會面臨生死存亡的危機(jī)”的固有思維定式開刀。此舉立即在干部員工中引發(fā)了強(qiáng)烈反響。但令人感慨的是，危機(jī)面前，幾乎沒有任何抵觸和爭議，廣大干部員工高度認(rèn)同并且立即行動起來。很快，變化發(fā)生了！在寶鋼股份總部的辦公樓內(nèi)，職能部門的員工拿起掃把、抹布，自己打掃、美化辦公室、會議室；生產(chǎn)廠部組織員工保潔廁所、浴室；廠區(qū)的班車通過優(yōu)化實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；工作餐的送餐時間進(jìn)行了合理的調(diào)整……一項(xiàng)項(xiàng)原來不被關(guān)注、嘴里喊著不能降心里不愿意降的成本降了下來。

再就是向機(jī)制體制要空間。2016年，寶鋼股份對于成本的重視上升到了前所未有的程度。作為未來幾年的核心工作，公司從頂層設(shè)計(jì)成本變革。農(nóng)歷春節(jié)剛過，寶鋼股份下發(fā)了《關(guān)于深化公司總部成本變革推進(jìn)機(jī)制的通知》，由總經(jīng)理和黨委書記掛帥，正式成立公司成本變革推進(jìn)委員會，加強(qiáng)成本削減工作的系統(tǒng)、科學(xué)策劃，建立公司成本改善長效機(jī)制，支撐和解決各單位在成本削減過程中出現(xiàn)的問題。成本變革推進(jìn)委員會辦公室很快繪出了“兩張圖”——成本變革路線圖和成本管控地圖，用具體的數(shù)據(jù)向各單位講清楚怎么降成本、在哪里降成本。為了使成本削減規(guī)劃任務(wù)扎實(shí)落地，財(cái)務(wù)部依托三級成本管理責(zé)任制，組織搭建了公司層面日常組織推進(jìn)和監(jiān)控分析體系，構(gòu)建成本削減跟蹤信息化平臺，建立了成本削減“快報(bào)+月報(bào)”的監(jiān)控分析機(jī)制并定期發(fā)布優(yōu)秀案例。在每天舉行的生產(chǎn)經(jīng)營早會上，成本是各家單位必報(bào)的內(nèi)容，不談成本不能過關(guān)。每個星期專門讓出一天，由財(cái)務(wù)部列出各項(xiàng)數(shù)據(jù)，大家一起打開成本賬，一筆一筆細(xì)摳。

考核機(jī)制也向“成本”傾斜。高管不僅是“裁判員”還要親自上場當(dāng)“運(yùn)動員”，負(fù)責(zé)分管條線成本削減任務(wù)的總落實(shí)，歸口責(zé)任目標(biāo)納入當(dāng)年績效評價。二級廠部的績效考核“成本”占了大頭。在煉鋼廠一煉鋼分廠，分廠廠長章耿正在算成本賬：“過去成本指標(biāo)最高占到考核的30%，那就頂天了。去年調(diào)高到60%，其中40%是努力完成既定目標(biāo)，20%要拿出來和其他廠部一起‘搶蛋糕’。”章耿說，20%不是小數(shù)目，從廠部到基層員工都特別重視，大家爭搶得異常激烈。和煉鋼廠一樣，所有廠部完成既定目標(biāo)最多只能打80分，要想拿到滿分必須努力超越自己，不斷進(jìn)步。

這樣的環(huán)境讓無取向硅鋼產(chǎn)銷研團(tuán)隊(duì)坐不住了。2014年至2015年連續(xù)兩年，無取向硅鋼一直處于虧損狀態(tài)。“大家憋了很久，都想大干一場，爭的就是一口氣。”硅鋼部部長助理曹圣泉說。2016年6月，硅鋼部牽頭，在運(yùn)改部的支撐下，39位生產(chǎn)、營銷、研發(fā)人員自發(fā)組成變革團(tuán)隊(duì)。每個人從自己的工資獎金里拿出10萬到4萬元不等“投資”無取向硅鋼，賺或者虧全靠干出來。投自己的錢，更要精打細(xì)算。以前有種思維定式，硅鋼是高附加值產(chǎn)品，成本高理所應(yīng)當(dāng)，現(xiàn)在大家錙銖必較。大家試著打破某些產(chǎn)品只能在單機(jī)架上生產(chǎn)的模式，把一些邊緣產(chǎn)品放到效率更高的聯(lián)機(jī)架上生產(chǎn)。切邊、包裝費(fèi)用是“小錢”，但“小錢”也是錢。索性把多切一塊板、多斷一次帶折合成直觀的金額，制作成看板高懸在操作室最醒目的位置。硅鋼小卷多，生產(chǎn)大卷效率高、包裝成本低。營銷人員就和用戶反復(fù)溝通，爭取盡量多地用大卷供貨。以前包裝標(biāo)準(zhǔn)“高大上”，但是不是都有必要？大家根據(jù)產(chǎn)品去向、用途進(jìn)行細(xì)分，改變統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)“裁衣”。實(shí)施半年多，在高牌號產(chǎn)品不斷增加的情況下，制造成本下降10.29%，無取向硅鋼實(shí)現(xiàn)了大幅盈利。

皮帶翻身再利用是一項(xiàng)在寶鋼股份實(shí)施了多年的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。但在馬跡山港延綿一萬余米的皮帶輸送線上，由于運(yùn)轉(zhuǎn)驅(qū)動速度過快始終無法實(shí)施。“本來可以再利用的皮帶被拆下來，心疼呀！”2016年，運(yùn)輸部員工開始向“不能降的成本”發(fā)起挑戰(zhàn)，自行設(shè)計(jì)出一套驅(qū)動裝置實(shí)現(xiàn)了皮帶翻身的高難度動作。在采購系統(tǒng)，以往有這樣的顧慮：價格、供應(yīng)商一旦有變化，生產(chǎn)供應(yīng)出現(xiàn)問題誰來負(fù)責(zé)？去年初，公司提出“一切成本皆可降”，激發(fā)了大家的原點(diǎn)思維并著手對價格、供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)梳理。在煉鋼水處理藥劑實(shí)施區(qū)域，通過對部分水運(yùn)和汽運(yùn)路線價格招標(biāo)使平均價格下降約30%。在煉鐵區(qū)域，托輥是皮帶的消耗性備件，多年來由一家供應(yīng)商供貨，成本改善不明顯。資材備件采購部打破一家模式，集批采購、公開競價，采購價格同比下降26.7%。

“一切成本皆可降”，使“成本削減”工作打破了原有的模式和框架，公司重點(diǎn)品種產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備狀態(tài)、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同比均顯著提升，現(xiàn)貨發(fā)生率、能源、維修、質(zhì)量、物流、協(xié)力、銷管費(fèi)用等專項(xiàng)成本也都得到明顯改善。成本側(cè)內(nèi)生競爭力初步形成，原來的短板有望一躍成為公司未來競爭新優(yōu)勢。更可喜的是，它還帶來了一次思想意識上的大轉(zhuǎn)變。今天，“只有想不到，沒有做不到”，它召喚出了一種久違的“不認(rèn)輸”的精神，推動著每位管理者和員工自發(fā)地投入到這場管理變革的滾滾洪流中來。

“人九條”：拉開機(jī)構(gòu)精簡和效率提升的變革

2015年底，機(jī)構(gòu)精簡率先在寶鋼股份總部打響。同時，被稱為“人九條”的《人力資源改革九大舉措》出臺。由此，寶鋼股份正式向低效率開炮，拉開了公司關(guān)于機(jī)構(gòu)精簡和效率提升的變革。

管理層級多、界面重疊、業(yè)務(wù)交叉、管理幅度偏小嚴(yán)重制約了管理效率的提升。在完成了總部對戰(zhàn)略管理部和科技發(fā)展部整合、投資管理部與工程管理部整合以及撤銷員工服務(wù)中心后，2016年初機(jī)構(gòu)精簡和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化開始向全公司覆蓋。一些多年來，束縛效率提升的柵欄和圍墻被拆除了。就在去年上半年之前，熱軋廠、冷軋廠和硅鋼部各有一個能介業(yè)務(wù)單元，年中，三家單元劃入能環(huán)部。新成立的能介二分廠是由硅鋼能介和冷軋能介兩家整合而成，分廠廠長朱亞軍來自硅鋼部。在能環(huán)部干了大半年，朱亞軍最直接的感受是：“以前雖說是一個體系，但是很多事情辦起來就是不方便?，F(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事情了，人員調(diào)配方便多了，專業(yè)技術(shù)上的支撐更給力了，大家還經(jīng)常聚在一起交流溝通”。遠(yuǎn)在湖北的黃石鍍錫板公司也感受到變革的巨大推力，去年初，他們開始嘗試大部制改革，部門機(jī)構(gòu)由9個整合為5個，作業(yè)區(qū)由15個減少至8個，精簡下來的作業(yè)長、管理業(yè)務(wù)人員被充實(shí)到最需要的崗位。

寶鋼股份現(xiàn)場以前有一個現(xiàn)象：企業(yè)效益好了以后，許多原本由正式工承擔(dān)的技術(shù)含量低、又苦又累的工作都改由協(xié)力員工干了。此舉既增加了成本，更使員工中在不知不覺中養(yǎng)成了“貴族”習(xí)氣。“人九條”實(shí)施后，各家開始重新審視協(xié)力工作，提出崗位回歸具體方案。冷軋廠精整分廠去年減少了53名協(xié)力工，軋機(jī)出口處的卸卷、打捆、貼標(biāo)簽等活計(jì)重新由正式員工承擔(dān)。“最初有些吃不消，人辛苦多了。后來就會想怎么干能更有效率、更輕松”。工人們開始嘗試提升現(xiàn)場的自動化作業(yè)水平。在冷軋廠精整分廠寬大整齊的廠房內(nèi)，五臺無人化行車正在自如地運(yùn)行。“行車工作業(yè)風(fēng)險大又有工齡限制，現(xiàn)在無人化了，我們有20個工人從行車工崗位上解放出來補(bǔ)充到地面人員中，降低了勞動負(fù)荷，提高了職業(yè)壽命。”分廠廠長劉德成興奮地說。不久以后，寶鋼股份直屬廠部還將有百余臺“聰明”的行車“走上工作崗位”，到時效率會更上一層樓。同時，各單位通過操檢合一、多能工培養(yǎng)、彈性用工配置等，把更多的員工從運(yùn)維等崗位上釋放出來，投入到生產(chǎn)主業(yè)上來。

伴隨著一項(xiàng)項(xiàng)舉措的落地，2016年全年，寶鋼股份優(yōu)化正式員工2222人，精簡協(xié)力員工2489人，全口徑勞動效率提升8.1%。精簡業(yè)務(wù)部門室一級機(jī)構(gòu)3個，直屬生產(chǎn)廠部分廠、車間級機(jī)構(gòu)17個，總部機(jī)構(gòu)精簡率為9.1％。各事業(yè)部、子公司精簡下屬二級及三級機(jī)構(gòu)38個，并穩(wěn)步推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)滅失。更重要的是，它倒逼現(xiàn)場基礎(chǔ)管理能力、專業(yè)化能力、自動化水平的提升，催生了智慧制造，把“效率”二字烙在寶鋼股份的DNA里。

知行合一：鍛造不可復(fù)制的競爭力

“西瓜要抱，芝麻也要撿”，在年初開展了一系列發(fā)動宣傳后，公司在員工中持續(xù)宣貫“知行合一”的理念。“芝麻獎”評選、“工匠精神”宣傳、基礎(chǔ)管理強(qiáng)化等，文化理念的浸潤、身邊案例的感染，使基層員工重新找回了企業(yè)當(dāng)家人的感覺。鍍錫板廠設(shè)備管理室的一名普通機(jī)械點(diǎn)檢員修復(fù)本可以報(bào)廢的開裂法蘭；鋼管條鋼事業(yè)部無縫鋼管廠員工想盡辦法撈干桶底殘油；梅鋼公司煉鋼廠員工不怕麻煩，重復(fù)使用石棉塊；煉鐵廠青年員工把舊膠帶翻面重新上機(jī)再利用；熱軋廠二軋鋼分廠員工主動修復(fù)缺陷母卷……在基層節(jié)約點(diǎn)滴成本的案例層出不窮。“老寶鋼”欣喜地發(fā)現(xiàn)，寶鋼建設(shè)初期的艱苦奮斗精神又回來了。特別是去年下半年鋼鐵價格回暖后，管理者們普遍擔(dān)心現(xiàn)場會出現(xiàn)松懈情緒，令他們意想不到的是，廣大干部員工依然對“成本削減”保持著極大的熱情并正在向職業(yè)習(xí)慣深化。

更深層次的變化發(fā)生在對“變革”的理解上。過去怕變煩變，如今愿意變、努力想變得更好。幾乎每個單位、每個部門、每位員工都努力爭先，害怕落后。最年輕的湛江鋼鐵危機(jī)感很強(qiáng)。這個用“簡單、高效、低成本”孕育出來的新生兒，先天管理層級較少、人員效率較高。但湛江鋼鐵并未滿足，而是提出要向世界一流企業(yè)看齊，直接把目標(biāo)定在人均噸鋼產(chǎn)量2000噸/年上。2016年，湛江鋼鐵在優(yōu)化的基礎(chǔ)上再優(yōu)化，繼續(xù)精簡部門，核減191個崗位定員；管理技術(shù)業(yè)務(wù)崗位設(shè)置比例由25.75%降至23%以下，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)保業(yè)務(wù)有序回歸。在梅鋼，通過試點(diǎn)扁平化管理、崗位再設(shè)計(jì)、智能化項(xiàng)目，老企業(yè)在實(shí)戰(zhàn)中掌握了新方法、新工具，“越挖掘越發(fā)現(xiàn)更多的變革空間，我們要努力做到更好”。

透過整整一年的管理變革，在新的市場環(huán)境中，寶鋼股份人重塑了一種“永不滿足，爭創(chuàng)一流”的企業(yè)精神，把不斷求變、敢于自我否定注入企業(yè)的DNA,凝聚成一股強(qiáng)大的內(nèi)生動力。

來源：寶武新聞中心

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。