回顧發(fā)展歷程，“專注”可以說是萬科一個持久的標(biāo)簽。經(jīng)歷了初期的多元化經(jīng)營階段后，迅速選擇專注于住宅開發(fā)，聚焦住宅和“做減法”的萬科為業(yè)界所熟知。

2013年6月，萬科總裁郁亮表示，未來萬科的目標(biāo)是和中國城市同步發(fā)展，公司新的戰(zhàn)略定位是成為中國城市配套服務(wù)商。這是萬科首次正式對外表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略方向的調(diào)整。

2015年5月，萬科正式宣布將企業(yè)使命改寫為“贊美生命、共筑城市”，口號背后所體現(xiàn)的，則是這家全球最大專業(yè)住宅開發(fā)商進(jìn)行創(chuàng)新變革的決心。

作為一家上市公司和行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，相信在萬科為數(shù)不多的主動戰(zhàn)略調(diào)整背后，一定有其對中國時代變革和行業(yè)前景的深刻判斷，包括對未來發(fā)展之路的思考和探索。從房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型到城市配套服務(wù)商，究竟要怎么變，要做怎樣的調(diào)整？新戰(zhàn)略如何滿足不同城市差別迥異的市場需求？

放眼全行業(yè)，在這方面，萬科找不到可供學(xué)習(xí)參考的現(xiàn)成模型或成功案例。

上海萬科原辦公樓將改造為萬科雙語學(xué)校，服務(wù)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

“戰(zhàn)上海”：轉(zhuǎn)型從戰(zhàn)略開始

“住宅全周期、商辦全品類、服務(wù)精細(xì)化、地產(chǎn)金融化。”2012年8月，上海萬科在事業(yè)計(jì)劃書中首次正式提出自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。20字綱領(lǐng)之間不是并行關(guān)系，而是遞進(jìn)的。但有一點(diǎn)非常明確，就是這一戰(zhàn)略方向不會改變。

早在2008年，上海萬科就邁入70億元銷售大關(guān)。但此后五年間，上海萬科的銷售業(yè)績卻一直徘徊在70億~90億元水平。而同期萬科集團(tuán)銷售額則從500億激增到1400億元。作為兵家必爭的重要一線城市，“過于穩(wěn)定”的業(yè)績表現(xiàn)似乎與上海的城市地位和集團(tuán)內(nèi)應(yīng)有的價值貢獻(xiàn)不相稱。

2015年，上海萬科完成了283億元銷售額，是集團(tuán)當(dāng)年內(nèi)部業(yè)績表現(xiàn)最佳的城市公司之一。值得特別關(guān)注的是：2015年，兩大高端樓盤萬科翡翠濱江和萬科翡翠公園，分別交出了60億元和50億元的驚艷業(yè)績，雙雙入圍中國商端住宅年度單盤成交排行榜前20，領(lǐng)跑上海高端樓市。僅憑兩個高端樓盤業(yè)績就輕松超越幾年前全年整體業(yè)績。

現(xiàn)任總經(jīng)理孫嘉自2012年從西安調(diào)任上海起，他辦公室的墻上，就一直掛著一張上海市核心區(qū)行政地圖。

2012年，志在變革的上海萬科做出了一個重要戰(zhàn)略預(yù)判——上海“再城市化”階段已經(jīng)到來。上海相繼確立“四個中心建設(shè)”“自貿(mào)區(qū)設(shè)立及擴(kuò)區(qū)”“第五個中心——建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心”“2040總規(guī)”等發(fā)展戰(zhàn)略。上海的“再城市化”，是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級驅(qū)動的，城市定位與功能全面升級，以及伴隨而來的生產(chǎn)及消費(fèi)需求的換代升級。

“這張地圖掛了3年多，對我來說，它就像一個鬧鐘，時刻提醒著我。2012年剛接手上海公司時，項(xiàng)目全部在浦東，以及閔行、嘉定、青浦、寶山、松江這五個郊區(qū)，品類上基本都是剛需型項(xiàng)目。但隨著上海進(jìn)入到再城市化的新階段，如果我們還只在郊區(qū)做剛需或中端產(chǎn)品，不能前瞻性滿足這個城市客戶發(fā)展的新需求，提供更好品質(zhì)的高端住宅，以及商業(yè)、辦公、產(chǎn)業(yè)等高度契合城市痛點(diǎn)需求的產(chǎn)品或服務(wù)，在戰(zhàn)略上肯定行不通。”孫嘉這樣解釋他對上海萬科的戰(zhàn)略布局。

“住宅全周期、商辦全品類、服務(wù)精細(xì)化、地產(chǎn)金融化。”2012年8月，上海萬科在事業(yè)計(jì)劃書中首次正式提出自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。

“20字綱領(lǐng)之間不是并行關(guān)系，而是遞進(jìn)的。但有一點(diǎn)非常明確，就是這一戰(zhàn)略方向不會改變。對上海公司而言，入門級考驗(yàn)是制定一個怎樣的新戰(zhàn)略，而終極考驗(yàn)則是這一戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。”公司管理團(tuán)隊(duì)的這一內(nèi)部共識，更能清晰地勾勒出上海萬科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。

“變則通”：創(chuàng)新的城市試驗(yàn)田

20字綱領(lǐng)下，全方位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新成了外界觀察上海萬科最直觀的維度，也成為解析萬科“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略落地實(shí)踐的有效商業(yè)樣本之一。

住宅全周期，意味著在堅(jiān)持剛需、中端改善類產(chǎn)品基礎(chǔ)上，必須向高端市場進(jìn)軍。“住宅全周期的戰(zhàn)略，并不意味著郊區(qū)樓盤我們不做了，而是做法要改變。”公司責(zé)任合伙人吳俊解釋道：“我們既要快速進(jìn)入高端住宅市場，同時也要改變以前剛需項(xiàng)目的做法，不再零敲碎打，而是利用深耕上海20多年的優(yōu)勢、利用萬科的品牌和合作資源，到郊區(qū)拿大盤，再配以商業(yè)、教育、養(yǎng)老、醫(yī)療等綜合配套，讓萬科的產(chǎn)品價值及客戶體驗(yàn)得到最大化體現(xiàn)。”

除了住宅，商辦領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略的確立，也具同樣重要的戰(zhàn)略意義。上海萬科提出商辦業(yè)務(wù)持有、銷售雙線并行，并成立獨(dú)立的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。目前已形成四條匹配城市發(fā)展痛點(diǎn)的產(chǎn)品線，分別為商業(yè)領(lǐng)域的“萬科廣場系”和“活力中心系”，及辦公領(lǐng)域的“萬科中心系”和產(chǎn)業(yè)園。公司要求每個產(chǎn)品線并非外界現(xiàn)有模式的簡單復(fù)制，而是需挖掘自身獨(dú)特的“閃光點(diǎn)”，融入萬科獨(dú)到的產(chǎn)品理念與價值。例如備受上海消費(fèi)者期待的七寶萬科廣場，將萬科一以貫之的運(yùn)動基因、生活美學(xué)理念、社區(qū)精神、服務(wù)精神融入到購物中心前后端設(shè)計(jì)、招商、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。別出心裁利用縱向垂直空間設(shè)計(jì)出“樹屋”，將戶外風(fēng)景融于室內(nèi)；秉承健康向上的運(yùn)動理念，不但特設(shè)集玩樂、競技比賽、健身的運(yùn)動主題區(qū)域，還在公共區(qū)域推出概念運(yùn)動體驗(yàn)空間；又切合上海城市主題，留出特別區(qū)域用海派元素包裝，讓七寶萬科廣場，真正別具一格。

如今，從青年公寓，到首置型、改善型，直至高端住宅翡翠系，從社區(qū)商業(yè)、商業(yè)中心到甲級辦公、產(chǎn)業(yè)園，“住宅全周期、商辦全品類”已基本實(shí)現(xiàn)。2015年上海萬科業(yè)績中，約三分之一來自商業(yè)辦公，三分之二來自住宅。商辦業(yè)務(wù)已成為業(yè)績貢獻(xiàn)新的一極。

與業(yè)態(tài)調(diào)整同步進(jìn)行的，是區(qū)域布局的“中心化”。尤其商辦項(xiàng)目選址時聚焦核心商務(wù)區(qū)或有交通、產(chǎn)業(yè)配套支持的新型商務(wù)區(qū)。2015年9月獲取的徐涇軌交上蓋項(xiàng)目，正是這一布局調(diào)整的集中體現(xiàn)，而借此項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的與申通集團(tuán)的戰(zhàn)略合作，也將為上海萬科發(fā)展提供全新動力。

在公司責(zé)任合伙人、商辦業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人葉挺看來，商辦業(yè)務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該與城市更新的趨勢相結(jié)合。“我們更接近城市中心，也就能更好地滿足‘再城市化’孵化出來的新需求。就好比在前線打仗，可以讓上海公司更快地做出正確的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)術(shù)動作，這種變化讓上海公司也變得更加敏銳，更有活力。”

城市布局和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也讓萬科對城市的改變加速。目前徐匯區(qū)政府正著力打造的滬上最大規(guī)模的CBD中央公園，就根植于萬科與綠地、九龍倉合作的徐匯萬科中心項(xiàng)目。在接手這一“巨無霸”項(xiàng)目后，上海萬科對標(biāo)紐約中央公園、芝加哥千禧公園等一系列區(qū)域復(fù)興案例，提出要在項(xiàng)目內(nèi)建設(shè)約7萬平方米的城市中央公共綠地，通過打造這一綠色地標(biāo)，用綠色、藝術(shù)、運(yùn)動、創(chuàng)意等元素喚醒略為沉寂的徐匯中城活力，重塑上海的城市空間。

公司責(zé)任合伙人、產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭華如此理解變革所帶來的改變：“萬科從一個建設(shè)開發(fā)的開發(fā)商角色，變成了一個全周期的服務(wù)商。所以我們提供更多的健康服務(wù)、更多的品質(zhì)服務(wù)、更多的文化素養(yǎng)，被萬科服務(wù)到的人，可能就會體會到我們提供的不是一個很枯燥的東西，而是帶有人性的、帶有文化的、帶有健康的產(chǎn)品與服務(wù)。”

隨著業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)大，客戶觸點(diǎn)越來越多，服務(wù)精細(xì)化應(yīng)運(yùn)而生。為住宅客戶服務(wù)的“萬客會”、為高端客戶服務(wù)的“翡翠聯(lián)盟”、為商業(yè)客戶服務(wù)的“萬樂會”、為企業(yè)客戶服務(wù)的“星商匯”，多個服務(wù)平臺相繼建立，形成各業(yè)務(wù)一對一垂直服務(wù)體系。而萬科雙語學(xué)校、社區(qū)營地教育、養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、長租公寓等，更是以獨(dú)立發(fā)展的服務(wù)業(yè)務(wù)名義，與住宅業(yè)務(wù)、商辦業(yè)務(wù)一同寫入了最新的戰(zhàn)略版圖中。

服務(wù)精細(xì)化能細(xì)到什么份上？可以從“智匯坊”一探究竟。這是萬科專門針對老年人做的社區(qū)嵌入型養(yǎng)老機(jī)構(gòu)品牌，首站選在了上海萬科的第一個住宅項(xiàng)目——萬科城市花園，共有30張床位以及20個日間照料床位，提供“一碗湯距離”的家門口養(yǎng)老服務(wù)。“智匯坊”帶來了充滿生命力的頤養(yǎng)生活體系：高校志愿者義務(wù)服務(wù)，與老人們互動交流；老年大學(xué)讓長者老有所學(xué)、老有所樂；四點(diǎn)半課堂讓老人和孩子們在此老幼同托、老少同樂……2015年重陽節(jié)，上海市長楊雄來此調(diào)研，肯定了萬科在養(yǎng)老事業(yè)領(lǐng)域的嘗試與成果，表示“希望更多的社區(qū)能有這樣的養(yǎng)老配套機(jī)構(gòu)”。

地產(chǎn)金融化方面，上海萬科則是小步試探。比如2014年底跟平安合作購房寶，在預(yù)售前，通過理財(cái)產(chǎn)品為客戶提供購房款理財(cái)，也實(shí)現(xiàn)提前鎖定客戶，并有望向房屋定制過渡。更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，則是實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈嫁接社區(qū)金融、小微貸款和供應(yīng)商融資。

盡管創(chuàng)新業(yè)務(wù)尚屬起步階段，但并未妨礙萬科對培育新“藍(lán)海”的信心。以養(yǎng)老事業(yè)為例，在萬科看來，養(yǎng)老會是中國十年后最大的產(chǎn)業(yè)之一，上海一定是中國養(yǎng)老業(yè)務(wù)最先成熟的地方。上海萬科目前已和上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海中醫(yī)藥大學(xué)三方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，進(jìn)行優(yōu)勢整合，共同探索養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

《創(chuàng)新者的窘境》說，你尚且強(qiáng)大的時候，容易看不上太小的東西。但在創(chuàng)新一線的萬科人不這么認(rèn)為。目前正全力開拓萬科雙語學(xué)校和雙語幼兒園的公司責(zé)任合伙人、教育業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人許青川的看法，應(yīng)該最能代表上海萬科的共識：“星星之火可以燎原。”依托復(fù)旦萬科實(shí)驗(yàn)學(xué)校近二十年的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，2015年上海萬科將原辦公中心改建為9年制國際雙語學(xué)校——萬科雙語學(xué)校，并在全球范圍內(nèi)招募外方校長，用中西融合的多元文化和雙語環(huán)境為上海教育市場輸入“新鮮血液”。

住宅、商業(yè)、辦公、產(chǎn)業(yè)、教育、家裝、醫(yī)養(yǎng)、長租公寓——上海萬科全業(yè)務(wù)體系已初露崢嶸，但變革的目標(biāo)顯然不止于此。“什么是真正的城市配套服務(wù)商？”萬科人憧憬中的場景或許更能解答這個問題。目前城市中堅(jiān)力量的“夾心一族”上有老下有小，生活壓力巨大。但在上海，他們的下一代可以在萬科體系教育中接受優(yōu)質(zhì)的雙語教育，課余在營地教育參加多種活動；他們的父母輩，可以在“智匯坊”“忘年中心”等醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)獲得貼心看護(hù)；萬科的產(chǎn)業(yè)園、辦公樓是他們事業(yè)向上的平臺；社區(qū)活力中心、萬科廣場，滿足家庭購物體驗(yàn)需求。甚至來上海打拼的年輕人，長租公寓是他們“上海夢”的起跑線。萬科幸福系、國際系、翡翠系三大住宅品類，服務(wù)不同購房需求的人群。從時間維度理解，這些服務(wù)串起客戶完整的生命周期，是對全生命周期配套服務(wù)需求的滿足。而客戶從一個點(diǎn)接觸上海萬科，便可省心省力獲得全業(yè)務(wù)體系的服務(wù)。隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，這個場景2015年底就開始陸續(xù)變成現(xiàn)實(shí)。

住宅、商業(yè)、辦公、產(chǎn)業(yè)、教育、家裝、醫(yī)養(yǎng)、長租公寓——上海萬科全業(yè)務(wù)體系已初露崢嶸，但變革的目標(biāo)顯然不止于此。“什么是真正的城市配套服務(wù)商？”萬科人憧憬中的場景或許更能解答這個問題。

徐匯萬科中心將建成上海最大的中央CBD公園——徐匯中城綠谷（暫定），用綠色、活力重塑上海城市空間。

“文化健身”：組織力為變革之本

從王石受“蛇口精神”感召開始創(chuàng)業(yè)起，探索、創(chuàng)新一直深植于萬科基因。“因?yàn)樵先诉^世，現(xiàn)在社會上正在熱議蛇口精神，其實(shí)萬科現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)也秉承這樣一種精神：敢想敢言、敢試敢闖、敢為天下先。”

2014年3月，郁亮在萬科集團(tuán)春季例會上做了《事業(yè)合伙人》的主旨講話，緊隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科在組織形式上，正式從原來的職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人制。而這套在行業(yè)內(nèi)極具先鋒性的企業(yè)管理制度如何落地實(shí)施，也需各城市公司摸索。

“沒有制度和文化上深刻的變革認(rèn)識和革新舉措，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也只會淪于形式。”上海萬科清醒的意識到，首先要推進(jìn)針對自我的“健身”運(yùn)動，組織管理和組織文化的同步變革勢在必行。“變革一定首先從自身開始。其中戰(zhàn)略是必須做什么和怎樣做，組織則是用什么樣的組織保障和支撐來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中間都涉及到人，最終會形成一種企業(yè)文化。”

從王石受“蛇口精神”感召開始創(chuàng)業(yè)起，探索、創(chuàng)新一直深植于萬科基因。“因?yàn)樵先诉^世，現(xiàn)在社會上正在熱議蛇口精神，其實(shí)萬科現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)也秉承這樣一種精神：敢想敢言、敢試敢闖、敢為天下先。”談到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，孫嘉不止一次提到企業(yè)文化，“目標(biāo)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)精神是我們的核心價值理念。上海公司一直倡導(dǎo)的文化可以用5個關(guān)鍵詞概括：客戶中心、精益管理、變革創(chuàng)新、平臺合作、合伙奮斗，過去一年的諸多實(shí)踐，包括所有管理人員每月固定參加的全員客戶面對面活動、此前引發(fā)熱議的無總稱謂、任務(wù)導(dǎo)向型組織機(jī)制、輪值負(fù)責(zé)人制等等，都是這些文化的表現(xiàn)。”

2015年初，上海萬科開始推行“事業(yè)部實(shí)體化、職能復(fù)合化、業(yè)務(wù)獨(dú)立化”的三化組織體系變革。實(shí)體化的真正意義在于將過去事業(yè)部變身4個小型分公司，同時將原來有十幾個部門的職能平臺進(jìn)行整合。整合后，每一平臺部門更加復(fù)合，遵循信息化、任務(wù)化、小型化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化原則，構(gòu)筑強(qiáng)平臺。

而這套組織變革背后的邏輯，正是將決策下放一線，“讓聽得見炮聲的人來決策”，尤其基于房地產(chǎn)的屬地特性，一線獲得充分授權(quán)、權(quán)責(zé)自負(fù)、貼近客戶，從而打贏競爭戰(zhàn)。

公司責(zé)任合伙人、人力資源負(fù)責(zé)人江宇詳解道：“業(yè)務(wù)獨(dú)立化之后，順應(yīng)各自業(yè)務(wù)本身的屬性，經(jīng)營型業(yè)務(wù)如商業(yè)資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理，服務(wù)型業(yè)務(wù)如教育、家裝、醫(yī)養(yǎng)、長租公寓，將和傳統(tǒng)的住宅業(yè)務(wù)在管控模式、薪酬激勵等方面形成差異。”

就在2015年下半年，上海萬科建立了考評排序公示制度，通過三個維度的打分，對公司十幾位責(zé)任合伙人做全面考評、排序并在內(nèi)部公示，其他各級員工的考核成績也會在內(nèi)部公示，進(jìn)一步強(qiáng)化萬科績效導(dǎo)向的文化，同時也是對公司合伙人機(jī)制的一種創(chuàng)新。

2016年元旦，萬科集團(tuán)高級副總裁、上海區(qū)域本部首席執(zhí)行官張海的新年致辭在員工中引起了很大的共鳴，并引發(fā)了“刷屏式”熱傳。張?jiān)诠_信中說“每個夢想都值得灌溉，努力就是最好的天賦。如果時光留不住，我們理應(yīng)期待更好的未來”，在萬科新近提出的“萬億大萬科”夢想前，每個城市公司都在做轉(zhuǎn)型嘗試，都在摸索未來合適的發(fā)展道路。

變，正是萬科現(xiàn)在不變的選擇。

2016年10月即將開業(yè)的七寶萬科廣場是上海萬科在商業(yè)領(lǐng)域的重要嘗試。圖為即將在廣場落成的特色“樹屋”區(qū)域。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。